Психология малой группы в горах: как избежать конфликтов

Альпинисты и горные туристы ходят на маршруты малыми группами. В среднем это 4–8 человек. Так безопасно, но не всегда психологически комфортно: участники оказываются «заперты» в небольшом коллективе. Разобраться, что с нами при этом происходит и как не разругаться, поможет лекция Владимира Молодожёна или наш конспект.

Любой замкнутый коллектив проходит несколько стадий развития: формирование, притирка, нормализация, совершенствование, закат. Этот цикл проходит одинаково у любой малой группы, будь то альпинисты, походники, водники, велосипедисты. Вот как всё происходит.

Группы формируются по-разному: в турклубах или альпклубах, в альплагере непосредственно на сборах, а иногда и просто в интернете. Преимущество клубных систем в том, что стадия формирования группы проходит не в горах, а раньше. В клубе вы знакомитесь, понимаете, для чего едете в горы, собираетесь в маленькие «стайки».

Когда участники подбираются в интернете и группа формируется прямо в горах, получается больше проблем: в высокогорье при акклиматизации даже знакомые люди не всегда адекватно себя ведут. Если проанализировать число несчастных случаев у групп, собранных в городе, и собранных по интернету, можно увидеть огромную разницу. Вторые — потенциально аварийные.

Тем не менее можно успешно ходить в горы с незнакомыми людьми. Главное — иметь общие цели. Иначе в середине маршрута можно обнаружить, что один участник пошёл в поход фотографировать красивые закаты, а другой хочет победить в чемпионате России. То есть оба хотят в горы, но мотивация разная.

На стадии формирования группы важно проговорить свои цели максимально конкретно и продумать общую цель для всей группы. Например, взойти на вершину, закрыть 3-й разряд. Если этого не сделать на первом этапе, дальше в группе начнутся конфликты, которые помешают выполнить задачи.

На 3–5-й день в горах обычно возникают бытовые конфликты. Это естественно: у каждого свои привычки и особенности характера. К ним добавляется усталость от акклиматизации. Ресурсов обычного человека не хватает на то, чтобы, помимо преодоления физических трудностей, преодолевать трудности общения.

Чтобы конфликты не стали глобальными, важно разделить роли. Например, один участник отлично работает на рельефе, другой не так силён технически, но зато прекрасно обустраивает быт на биваке, третий — явно идейный лидер. Если каждый найдёт свою роль в группе, это облегчит взаимодействие и снизит риск конфликтов.

После того как все роли распределены и каждый несёт комфортную для себя функцию, происходит нормализация. На этой стадии группа начинает быстрее работать и легко решает бытовые вопросы.

Группа работает идеально, как единый слаженный механизм.

Из-за того, что вся эта идеальная машина работает ради конкретной цели, после её достижения группа теряет мотивацию и распадается. Обычно участники общаются какое-то время после поездки в горы, но тем же единым механизмом в городе они уже не будут. Этого можно избежать — ставить новые цели. Так делают команды, которые ходят 10–15 лет одним составом, хоть это и редкость.

Нештатные ситуации. У каждого из нас есть определённый запас прочности. Когда мы в городе, в тепле и комфорте, то на стрессовые факторы можем реагировать достаточно позитивно, потому что у нас хороший запас прочности. Когда оказываемся в горах, этот запас прочности уменьшается под воздействием холода, недоедания, общей атмосферы стресса. На каждую нештатную ситуацию запаса прочности может не хватить. Чем больше у человека опыта таких ситуаций, тем спокойнее он реагирует. Например, если в одну и ту же нештатную ситуацию попадут мастер спорта и новичок, реагировать они будут по-разному. У мастера спорта это 31-я такая история, и он знает, что будет дальше, а для новичка это катастрофа, потому что с ним такое происходит в первый раз.

Усталость. Когда устают даже хорошо подготовленные спортсмены, число конфликтов увеличивается. Это особенно заметно в длинных экспедициях.

Неуверенность в себе или руководителе. Часто конфликты возникают, когда в горах мы начинаем делать то, чего не делали раньше, особенно если это происходит на сложном маршруте или в сложной ситуации. Человек начинает бояться, потому что не уверен в своих силах, или в своей команде, или в квалификации руководителя. От этого страха и возникают проблемы. Решение здесь одно — вместе тренироваться.

Стресс. Когда люди «заперты» в небольшом коллективе, стресс может возникать и без нештатных ситуаций. Например, один человек считает себя слабее остальных и боится подвести группу. Другой прекрасно тренирован, но акклиматизация у него проходит хуже, и в первые дни он сильно устаёт. Если более сильные товарищи ведут себя в духе «Почему я нормально иду, а он нет?», ничего хорошего не выйдет. К усталости от акклиматизации добавится стресс от психологического давления.

Первое и главное, что нужно сделать в самом начале, — проговорить правила и нормы жизни группы. В клубах это делают на тренировках и выездах. В других случаях придётся делать это в горах на стадии притирки. Правила нужно проговорить вслух, а не просто иметь в виду, иначе каждый участник может подумать разное.

Пример № 1: дежурства. Один привык, что в группе есть дежурный, другой привык готовить по палаткам. Если сразу не обговорить, как будет у вас в группе, может возникнуть непонимание. Один не поймёт, почему его заставляют готовить на всех, другой — почему всё так неорганизованно и не лучше ли назначить дежурного.

Пример № 2: режим передвижения по тропе. В одной группе участники идут на расстоянии не больше трёх метров друг от друга, в другой — каждый идёт в своём темпе, и сильный участник может убежать на два километра вперёд. И то и другое нормально, если об этом заранее договориться.

Пример № 3: страховка на опасных участках. У людей разное представление о риске. Один спокойно пройдёт по ледовому склону без верёвки, другой ни за что так не сделает. В альпинизме и горном туризме есть универсальное правило: если хотя бы один участник говорит, что нужна страховка, остальные достают верёвку и организуют страховку. Нельзя допустить, чтобы человека «задавили» уговорами, — он будет идти и бояться.

Каждый участник должен понимать и быть согласным с тем, что принято в группе. Если установили правила, выполнять их должны все — в том числе и руководитель или инструктор. Один человек, который будет саботировать правила, сломает все процессы.

Типичные реакции на конфликт: уклонение, приспособление и принуждение. Все они так или иначе связаны с уходом от конфликта или попытками приспособиться к жизни под давлением. Это работает на коротком промежутке времени, но проблему не решает и может привести к открытому конфликту. На этой стадии уладить конфликт можно только радикально — разделить группу. Гораздо проще решать проблемы на более раннем этапе.

Есть два способа уладить конфликт по-настоящему:

В горах мы попадаем в непривычные условия. Кто-то устал, кто-то пятку натёр. Не все могут признаться, что сами виноваты, и начинают искать, кого обвинить. Если такое желание возникает у нескольких членов группы, а кандидат один, его делают «козлом отпущения». И идёт он не так, и готовит не так, и каша у него пригорела, и смотрит он плохо, и вообще неприятный.

Аутсайдер появляется в группе примерно на 5–7-й день. Главное для руководителя — не запустить ситуацию и своевременно её погасить, поговорив с каждым членом группы индивидуально.

Такой участник может опротестовывать мнение руководителя. Например, руководитель говорит: «Идём по этой тропе». Неформальный лидер: «А чего не по этой, тут же хорошо?» Казалось бы, это не очень страшно, но есть риск раскола группы. Это влияет на безопасность, особенно в нештатных ситуациях, когда группа должна работать как единый организм.

Если руководитель будет действовать правильно, он может сделать неформального лидера своим помощником. Обычно такой участник в чём-то сильнее других: лучше всех лазит или лучше всех знает район. Руководителю нужно не конфликтовать с ним, а сделать своим союзником. Хороший вариант — дать ему важную задачу, с которой он может справиться лучше всех. Например, техническому лидеру можно сказать: «Ты потрясающий скалолаз. Давай ты проведёшь отдельные занятия и будешь следить, чтобы все ставили ноги правильно».

Неформальных лидеров может быть несколько. Важно каждому из них дать зону ответственности и объяснить, зачем это нужно. Так каждый неформальный лидер будет подспорьем руководителю.

Когда кто-то игнорирует требования руководителя, есть две причины. Либо у руководителя нет авторитета, либо идёт «борьба за власть» с неформальным лидером. В любом случае у группы проблемы.

Если дело в потере авторитета, участникам важно обсудить это между собой. Чаще всего руководитель в рамках спортивного мероприятия — это данность, которую не изменить. Участникам стоит договориться: да, он старый, глупый и вообще не альпинист, но, если мы будем дальше так себя вести, точно не сделаем того, что хотим (помним об общих целях!). Поэтому устанавливаем правила: если руководитель на горе что-то говорит, мы это делаем. А когда спускаемся, проводим разбор.

Запущенные конфликты должен решать старший тренер. Это «третейский судья» в альпинизме, его основная задача — решать коммуникативные проблемы. Если что-то невозможно решить в рамках группы, приглашают его.

Наблюдать за участниками. Например, смотреть, как они сидят на привале: спиной или лицом друг к другу, общаются друг с другом или нет, дают ли соседу выпить воды, когда пьют сами. Если кто-то садится вдали от группы и не общается, это звоночек. У человека могут быть не связанные с коллективом проблемы, например, жена ушла, но коммуникация теряется. Чем раньше руководитель поймёт, что происходит, тем проще будет решить проблему.

Проверять, насколько группа устала. Обычно руководители дают задания адресно: ты идёшь за водой, ты идёшь за дровами. Чтобы проверить состояние группы, можно дать открытую просьбу: «Надо сходить за водой и принести дрова» — и посмотреть, кто проявит инициативу. Это хороший способ узнать, насколько группа устала.

Поддерживать комфорт в группе. На привале опытные руководители не сидят просто так. Они рассказывают о вершинах вокруг, предлагают измерить пульс и объясняют, на что он влияет, показывают, на что смотреть, чтобы распознать проблемы со здоровьем у себя и товарищей. Это хороший тренинг поддержания комфорта в группе. Если делать так с первого дня, это станет привычкой, и, когда люди устанут, они будут это делать на автомате. Если у участников нет привычки следить друг за другом, если её не привил клуб или руководитель, проблем на стадии притирки может быть больше.

Помнить, что группа — единый организм. Часто группа разная по силе: одни хотят бежать, другие устали. Если проблему не решить, это приведёт к расколу группы. Руководителю надо поговорить с каждым отдельно. Сильному сказать: «Ты такой сильный, давай ты поможешь Маше, ей сложно, а для тебя это будет тренировка». Кого-то надо разгрузить, кому-то дать больше работы. Этого нельзя делать в приказном порядке, только по собственному желанию, без принуждения.

Устраивать обсуждения и разборы. Они помогают увидеть проблемы и не допустить их в дальнейшем. О них стоит рассказать отдельно.

Обсуждения и разборы — это главный инструмент руководителя. Они помогают понять, что не так в группе.

В альпинизме разборы подчёркивают и завершают собой каждое восхождение. В туризме стоит устраивать разборы в конце дня или после прохождения ключевых участков — когда перевал идётся больше одного дня. Вот какие правила разборов нужно соблюдать:

Хвалить при всех, делать замечания — лично. Участник может делать что-то неправильно, но, если на разборе начать ему за это выговаривать, можно своими руками создать «козла отпущения». От этого будет плохо всем, так что, если хочется поругать, нужно сделать это наедине.

Обсуждать не человека, а технические приёмы. Не «Вася, который неправильно завязал этот узел», а «узел, который нужно правильно завязывать всем».

Выявлять ключевые точки. Участники должны понимать, где именно они ошиблись и была ли эта ошибка критичной. Для этого нужно выявить ключевые точки, которые повлияли на успех или неудачу на восхождении. Например: «Мы восходим на сложную гору категории 7б. Там несколько участков: сыпуха, подход, ледник, гребень, вершинная башня. Мы стартовали на полчаса позже, чем рассчитывали, — не в 4:00, а в 4:30 — и позже подошли к леднику. Давайте подумаем, что произошло бы, если бы мы подошли ещё на полчаса позже или стартовали на полчаса раньше». Так участники поймут, что если бы они подошли к леднику ещё на полчаса позже, то восхождения бы не было: по леднику летели бы камни. Смысл разбора в том, чтобы проговорить и обсудить эти важные точки, по которым можно оценить эффективность своих действий.

Обсуждение типичных ошибок без перехода на личности. В конце стоит перечислить типичные ошибки, которые удалось заметить на восхождении, но без упоминания тех, кто их совершил. Если сказать: «Карабины надо муфтовать», тот, кто так не сделал, сам об этом вспомнит. Так вы подчеркнули ошибку и в то же время не ткнули человека носом. Тот, кто совершил эту ошибку, будет благодарен и начнёт больше доверять руководителю.